Il caso ITALAUTO e i fornitori. Quando la somma non fa il totale.

Di 29 dicembre, 2016 HandS

Questa è la storia, malinconica, di una azienda molto aggressiva, bresciana, operante nel comparto automotive. Pochi grandi clienti, moltissimi codici prodotto, un nugolo di fornitori (tutte pmi del nord Italia).

Un bel giorno per rispondere all’ennesima richiesta di diminuzione del prezzo da parte dei clienti, ai quali per definizione non si può dire di no, viene lanciata una gigantesca operazione di cost saving in tutti i reparti dell’azienda. Anche nel procurement, che allora (siamo agli albori degli anni 2000) si chiamava ancora acquisti.

Al responsabile degli acquisti viene chiesto di ridurre del 5% il costo delle forniture. Questa viene interpretata come una richiesta a ogni singolo fornitore di abbassare i prezzi del 5%, retroattivamente; sì retroattivamente perché ci vuole un po’ di tempo per definire il budget, decidere il programma di cost saving, comunicarlo a tutti e a produrre e stampare le 1.500 comunicazioni da spedire a ogni singolo fornitore.

Qualche mese dopo, siamo ormai a metà anno, viene fatto un primo resoconto dell’andamento della campagna di cost saving; i risultati sono malinconicamente scoraggianti: il 40% dei fornitori non ha nemmeno risposto alla lettera, un altro 40% ha risposto dicendo che non se ne parla, il restante 20% accondiscende. La malinconia aumenta quando si capisce che nel 20% che ha aderito non si trova nessuno dei fornitori più significativi (quantità, valore, criticità).

Le relazioni con i fornitori si incrinano, “ma come ci avete detto che eravamo partner e adesso ci spedite una fredda lettera (meno male che whatsapp non l’avevano ancora inventato) , senza possibilità di replica, senza coinvolgerci…”.

Ma ormai è troppo tardi per correre ai ripari.

Ho avuto la (S)fortuna di visitare uno di questi fornitori/partner, prima di farmi parlare mi ha portato in una stanza dove c’era il più grande tavolo che abbia mai visto in una PMI, sarà stato lungo una decina di metri. Era letteralmente ricoperto di dossier, disegni tecnici, report. Il titolare dell’azienda mi fa:” vede, ingegnere – mi sono abituato a questo appellativo anche se mi fa venire i brividi – negli ultimi 10 anni ho cercato inutilmente di suggerire al cliente che Lei rappresenta miglioramenti del prodotto che gli avrebbero consentito di risparmiare un sacco di soldi (mica il 5% che ci sta chiedendo oggi), ma non mi hanno mai nemmeno dato un ritorno alle mie proposte”.

Era deluso non tanto per l’aspetto economico ma per l’essere stato ignorato, si sentiva escluso. Ho toccato con mano la differenza tra approccio sistemico e il suo contrario, ho palpato la differenza tra applicazione efficiente di una procedura e incapacità di gestire la relazione e la componente umana.

Ai tempi, primi anni 2000, ero ancora troppo talebano sugli aspetti hard del mio lavoro per cogliere il nocciolo del problema; ero convinto che con una procedura diversa, una bella analisi ABC o addirittura una applicazione della matrice di Kralijc (un modello di gestione strategica dei fornitori, se non è hard questo cosa volete da me!) avremmo fatto meglio.

Oggi ricordo questo episodio come uno dei tanti dove la mancanza di un approccio HandS ha impedito di raggiungere risultati winwin per tutti o per dirla alla Deming di provare joy in the work. Non è stata la procedura poco appropriata è stata la totale incapacità di leggere la componente soft che ha generato il disastro. Ma nei master di supply chain management che spazio c’è per la componente soft?

Claudio Vettor

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