Un modo nuovo di guardare hard skill e soft skill

Di 29 dicembre, 2016 HandS

Essendo un “tecnico”, fino a una quindicina di anni fa ero convinto bastasse progettare, programmare, organizzare, … e muovere la prima tessera di un “domino”, affinché le cose accadessero in maniera controllata, ottenendo a cascata un certo effetto desiderato finale.

Certo, a volte una certa tessera intermedia poteva muoversi e traballare senza tuttavia cadere, inceppando così il “gioco causa-effetto”, ma in un ambiente tecnico bastava intervenire con i necessari attrezzi per ripristinare il “gioco”.

Poi ho cominciato a interrogarmi sul perché, soprattutto all’aumentare della complessità dei sistemi in cui “giocavo”, alcune tessere fossero così “ostinate” nel posizionarsi di traverso. Di volta in volta queste tessere erano il tal fornitore che sostituiva il materiale previsto con uno diverso, il tecnico che modificava di propria iniziativa un certo processo, il manager disattento che sviava un progetto. Persone!

Per me, abituato ad abitare la tecnica, un ambiente amichevole e obbediente, risultava difficilmente comprensibile perché le persone ci mettessero così tanto del loro per far andar male le cose.

A un esame più attento mi accorsi però che spesso erano ancora le persone a rimediare a certi imprevisti e decretare così il successo di un certo progetto. Capitava che il tecnico tirasse fuori dal cappello la soluzione necessaria a usare quel materiale non previsto, che un addetto si premurasse di rilevare una anomalia, che un manager particolarmente solerte mettesse una pezza ad una certa situazione. Persone!

L’approccio meccanicistico poco si conciliava con la strana variabile “persone”. Nel medesimo periodo, per motivi totalmente estranei alla professione, cominciai ad interessarmi ai temi cognitivi. Iniziai così a trasferire certe conoscenze, per me del tutto nuove, nel mio ambiente operativo, iniziando a vedere le cose sotto una luce diversa.

Ad esempio mi accorsi che anch’io ero una di quelle tessere, che se il tal giorno ero stanco o preoccupato ero una tessera che “funzionava male” e non valorizzavo le mie competenze, inventavo poco e male. Se invece ero sereno “funzionavo meglio”, risolvevo e inventavo bene. Osservai pure che anch’io, come tutti, ero vittima di paradigmi mentali pre-costituiti e di pre-giudizi, e che potevo cadere in certi tranelli pur essendo convinto di far bene.

Negli anni successivi, pur mantenendo un approccio sostanzialmente tecnico, ho fatto tesoro di certe esperienze. In particolare ho trasferito, con un certo successo, molti degli strumenti di ragionamento già usati nell’ambiente della tecnica all’ambiente delle Persone. Strumenti nati per analizzare e risolvere problemi, sviluppare strategie, organizzare progetti, potevano essere declinati in accordo con altri, esterni alla tecnica, per far “funzionare meglio” anche le Persone. Certe tracce risultano evidenti anche nel metodo per innovare che ho elaborato.

Questo percorso ha avuto una svolta importante un paio d’anni fa, quando con una società di consulenza HR e un’altra che si occupa di Operations si è deciso di approfondire certi temi. Tale contaminazione, tra “mondi” così eterogenei, ha prodotto molte discussioni generative e ci ha spinti ad interrogarci su alcune questioni intriganti.

A partire da una visione centrata sulla “tecnica”, dove al fine di generare valore ci si concentra sull’efficienza (fare le cose bene) e sull’efficacia (fare la cosa giusta), abbiamo spostato il focus su come fosse possibile incrementare tale generazione di valore attraverso le Persone e le loro competenze.

Efficienza (rendimento) ed efficacia (risultato) sono concetti che appartengono al dominio tecnologico ed economico, per questo chi agisce nell’area Operations potrà provare un certo disagio nel vedere qui combinati il “fattore umano” con il “fattore tecnico”, fattori intangibili e poco misurabili con quelli tangibili. Beh, se così fosse pensate ad un caso di insuccesso (o successo) di cui siate stati testimoni o protagonisti, il cui esito sia riconducibile ad almeno un “fattore umano”, e a quanto questo esito si sia rivelato tangibile, in termini di soldi, risorse, tempi, … persi (o guadagnati)!

Ad ogni modo, durante le discussioni cui accennavo, pure ci si è interrogati se per le organizzazioni fosse più rilevante investire sulle competenze hard (processi, strumenti, metodi, …) o su quelle soft (persone, relazioni, emozioni, …). È emersa così una lettura nuova, originale e utile delle competenze. Il frutto di questi ragionamenti ci ha portato a elaborare un modo di ragionare e classificare certe competenze non in contrapposizione fra loro, e nemmeno come elementi sommabili.

Abbiamo elaborato una terza via e ci siamo detti che era una “idea” che valeva la pena condividere, in primis con quelle funzioni e ruoli che fossero stati in grado di trarre il massimo giovamento dall’applicarla, soprattutto in ambito HR e nelle Operations.

Davide Galletti

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